PS：好久之前从浮光略隐的博客看到一篇关于用人的文章，蛮受用，转发分享。

【转】如何把握可重用与不可重用的人才

用人的艺术是企业永远值得研究的课题和学问。企业是人创造的，财富也是人创造的，人是一切职业的成功前提和根本，而人才资源更是企业的财富。在竞争日趋激烈的今天，如何充分地用人是当今管理者成败之关键，也是企业发展兴衰的关键。对一个成功的管理者来说是“全才”，但他之前所以成功，是因为他懂得适时“识才”和“量才”。

1、用人三方式

（1）利用的人

人才虽多，但并不是所有的人才都值得使用和重用。为了避免不必要的麻烦，对于这些人不如巧妙地加以利用。企业管理者为了实现自身及其利益考虑，常常对一些自己并不信任的下属，予以暂时的有限度的“利用”，这种利用，一般具有以下几个特征：

A、授予的职权十分有限，不会影响大局；

B、严密监视有控制该下属，任用有明确的期限；

C、一般很短，期满需要重新任命；

D、一旦完成使命，管理者马上可能对被使用的对象弃置不用；

E、具有一定的伪装性，被利用对象往往察觉不出自己受到了利用；

F、管理者与被使用者缺乏共同语言，双方互有戒心，但又各有所求。

（2）使用的人

作为管理者，当然要最大限度地使用人才。也就是经常考虑怎样才能合理使用企业在数量上占绝大多数的员工，从而稳住绝大多数的人的心，使他们真心实意地为管理者所用。使用具有以下几个特色：

A、达到70%以上的员工都是被使用对象；

B、管理者往往对被使用对象具有一定程度的信任程度；

C、在一般情况下，对被使用对象具有宽容的态度；

D、考虑被使用者的相关意见和采取必要的关注

E、注意在制度化的基础上引入公正、合理的竞争等。

（3）重用的人

重用是一种带有战略性的用人抉择。被重用的人才要求德才兼备，品格与素质的高低

往往决定着这个企业管理系统和重要部门的业绩。重用的恰当与否，通常会对事态的发展产生极其重要和深远的影响。与利用和使用显然不同，重用具有以下几个特点：

A、信任度最高；感情因素居主导地位；

B、在动态过程中保持较深的理解程度；

C、下属都有进一步得宠或突然失宠的可能性；

D、下属事实上掌握着决定工作或项目发展的参与权。

2、不可重用的四种人

有时管理者求才心切，发现某人有一技之长，便不加深研委以重任。不知，有些人虽然学有所长，但由于自身的某一方面存在“致命”的弱点，有朝一日说不定会因此坏了企业的大事。所以对这些人应量才而用，不可轻易重用。

（1）投机者不可重用

投机型的人善于察言观色，把自己作为商品，谋求在“人才市场”上讨个好价钱，在工作上专好讨价还价。这些“淘金者”往往以另谋更好的职业为由，而对当前诚聘他们的企业施加压力，以使该企业管理者给他们以晋升或增加工资的机会。他们谋取、要求和利用“被其他企业录用”等理由，来加速他们在原企业的获得更多利益。

（2）自命不凡者不可重用

这种人根本不法容忍别人的建议或想法，对于这种自命不凡的人，高高挂起的心态只会引发人际关系的危机，对这种人的解决方法，最好是让其尝试“独担大旗”或做一些只有他自己看不起自己事情。

（3）权利者不可重用

权力欲望过强的人浑身上下都散发着控制不住的野心。时时刻刻不忘在别人面前显示自己的能力。这种人会以能力作为筹划，不择手段地向上爬，不达到目的暂不罢休。这种人在工作中往往不利于团结，常常会带来负面的影响正常的工作秩序。

（4）虚荣者不可重用

虚荣型的人渴望自己是权势者朋友。这种人喜欢自向吹自擂，缺乏实干精神，只要一有机会，就会滔滔不绝地向别人叙说他与某些有权力者的关系。实际上，这种人目的仍然会使出浑身的解数，使人相信他是做什么职位的“好材料”。实际上，其能力更多的是水份或只会信口开河的言词罢了。

在学习管理的过程中会遇到一些人才，能力没问题，品德还不错，但就是不投缘。起初你会觉得跟他怎么都对不上台词，后来你感到他总是很多情绪上的事，最后发现他总是站在自己的立场去考虑他得什么、缺什么、你没有支持什么、你能帮得了他什么。如果我是一个60后、70后的管理者，也许我会很耐心的辅导他，培养他。但大环境下都是80后带80后的时代，你不要期望你的上级能教你什么，在索取之前想想你贡献了多少，如果你不认为这个环境能帮助你成长，找到归属感、成就感，请趁早离开，否则你得不到重用。